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【www.1331.com】徐董向大家介绍了银轮的腾飞进程,二〇一〇年的平步青云让盘锦创制业公司非常意识到

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2008年的金融危机让台州制造业企业更加认识到,自己早已置身于全球化经济浪潮之中。从此,一大批企业顺势而为,开启“出海”航程,国际化布局成为“台州制造”前行路上的一个重要词汇。今天的系列报道报道《民企2018》,我们到天台的银轮机械,了解台州制造业企业的国际化战略转型之路走得有多深,有多远,又有怎样的启示。

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2012年2月28日,“百奇”一行成员汽车零部件着名专家陈光祖,特聘运营顾问裴建钢,慧聪汽车配件网编辑张彦俣走访了浙江银轮机械股份有限公司,并约见了浙江银轮机械股份有限公司董事长徐小敏华夏汽配网编辑华夏汽配网编辑。徐董向我们介绍了银轮的发展历程。

2018年对于有着六十年历史、以生产热交换器为主业的老牌汽配企业银轮机械来说,意义非凡。在2016年和2017年,银轮的销售业绩分别是31亿、40亿。而2018年,这一数字突破了50亿。

凤凰网汽车讯
在关注整车“视听盛宴”之余,我们不能忽视汽车零部件这群汽车人的现实存在。喧嚣过后,是整零结合的迫切现实需求。自主零部件企业的全球市场渗透率远比我们想象的深入。在上一季与曹德旺董事长、王锋董事长、杨洪总裁、刘祥伍董事长、余平董事长五位零部件大佬畅谈中国零部件产业的“危与机”之后,这一季,我们再次出发,与董扬会长、韩永贵董事长、黄来兴董事长、徐小敏董事长、应宜伦董事长一起重点探讨“零部件企业突破与中国汽车产业做强之间的关系这一核心话题。在汽车产业即将面临变革与融合的大背景下,凸显零部件企业所担负的使命和责任。同时,我们呼吁大家支持中国汽车零部件企业,也希望政府用国家资源支持零部件产业发展。以下是赵福全院长对话浙江银轮机械股份有限公司董事长徐小敏的访谈实录。

www.1331.com ,银轮董事长 徐小敏、首席技术执行官 苏林、副总柴中华、董助邱式威

这天,刚刚从美国考察回来的董事长徐小敏顾不上休整,他相继召集销售团队和管理团队,就进一步提升业绩和国际化提出要求。

赵福全:凤凰汽车的各位网友,大家好!欢迎大家来到2017广州车展凤凰汽车“赵福全研究院”高端访谈栏目。我是节目主持人清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天我们非常荣幸地请到了一位重量级的嘉宾——浙江银轮机械股份有限公司董事长徐小敏,请徐总和各位网友打个招呼。

徐董向我们介绍说:“银轮是中国汽车零部件散热器行业首家民营上市公司”,1980年银轮机械率先在中国试制成功不锈钢板翅式机油冷却器,主导产品机油冷却器、中冷器是中国名牌产品,产销量连续十年保持中国同行第一,同一时间,“银轮牌”商标是中国驰名商标。徐董还呼吁中国优秀的零部件企业积极融资上市,并提出了企业发展的四步走:产品卖出去;人也跟出去;专家请进来;兼并收购加强合作,四步走计划。银轮机械始终坚持三个系统(文化系统、操作系统、管理系统)、四个全世界化、6Sigma进而保持在行业中的领先地位。

浙江银轮机械股份有限公司董事长徐小敏:“如果按照你们现在这个思维,明年不要说60亿,明年就是51亿也做不好,所以我们的思维方式要改变。”

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面对顾客要求的持续加强和环保节能及新能源技术的持续发展华夏汽配网显示,银轮机械提出“四个全世界化”战略,即产品全世界化、工厂全世界化、人才全世界化和管理全世界化。徐小敏董事长像慧聪汽车配件网的编辑介绍了企业发展的愿景,力争通过五到十年的努力奋斗,将银轮打造成百亿级“全世界级优秀热系统集成供应商”,并进入全世界同行前六名,达到为客户供应处理方案的全世界级优秀供应商。

实际上,这并不是徐小敏第一次提出改变思维方式。作为一家海外销售占比超过三分之一的制造业企业,2008年的金融危机,2012年的产能过剩,乃至今年的中美贸易摩擦,银轮经历了一次又一次的挑战。

徐小敏:谢谢赵院长,凤凰网的各位网友,大家好!

浙江银轮机械股份有限公司董事长徐小敏:“我们中国做造业非常有竞争力,最关键的,我们要改变我们原来这套方式。我们不断在变革自己,在改变自己,来全球化地布局,全球化地引进人才,全球化地管理。”

赵福全:我们这个栏目上线至今已经四年了,之前我曾经和政府主管领导及行业专家、整车厂的领军人等一起探讨过中国汽车产业的发展。不过大家可能不知道,一辆整车有上万个零部件,其中60-70%都是由零部件企业提供的,因此整车的成本、技术、质量以及上市时间在很大程度上都受零部件的影响。由此可见,零部件企业的竞争力是中国汽车产业的核心竞争力之一,零部件企业是支撑整车产品的幕后英雄。所以今年我们把栏目的主题定为“供应链与汽车强国”,邀请零部件企业的领军人来共同讨论汽车强国建设。

2008年以前,绝大多数台州民营企业的概念里并没有“全球化”一词。拐点发生在金融危机之后。当时全球经济陷入低迷,不少欧美企业的资产价格处于低估区间。此时,台州企业由于缺乏技术积累和支撑,面临转型升级的瓶颈。跨国并购,抄底人才和技术,则为企业突破瓶颈提供了难得的机遇和路径。那时,尽管银轮本身没有被金融危机波及,但客户破产也在一定程度上殃及银轮。

业内人士对银轮并不陌生,应该说,多年来在您的带领下银轮的发展一直非常迅速,从小到大、从弱到强、从国内走向国际。不过广大网友可能对银轮不太了解,借此机会,请您向各位网友介绍一下银轮的情况,包括历史沿革、规模以及产业布局等等。

浙江银轮机械股份有限公司国际部总经理曹青云:“当时他(客户)占了我们销售那边7000万人民币的销售额,这个客户当时倒闭了,(货款)就没有了。”

徐小敏:银轮机械股份有限公司是由一家地方国有企业天台县机械厂在1999年改制而来,当时随着改革开发的逐步深入,国家倡导一些小型国有企业进行改制,于是我们当时的335名员工就创立了银轮机械。尽管在改制过程中遇到了很多困难,但在各级政府的关心下,银轮逐步成为了浙江省地方国有企业改制的标杆。

这一年,银轮意识到,在世界经济一体化的大背景下,很难有行业或者企业能独善其身。银轮出击海外市场的第一个目标,是人才。金融危机后,银轮邀请了很多国际人才加盟,这其中就包括银轮现任研究院院长和现任总工程师。但银轮的全球化布局远不止于引进人才。

我们的产品主要是热交换器,这是发动机的核心零部件之一。我们的客户不仅包括玉柴、一汽无锡柴油机厂、东风汽车等国内优秀企业,还包括美国康明斯、卡特彼勒和福特汽车等国际著名企业。在1999年改制后,我们按照现代企业管理的制度和规范来发展公司,并且提出了上市的目标。通过多年的不懈努力,我们紧跟市场的变化和客户的需求不断提升自己,成为本领域里第一家在深交所上市的公司。同时,我们也是浙江省第一家省级热交换器实验中心,更是热交换领域第一家国家级高新技术企业,现在我们正在争取成为国家级技术中心。

浙江银轮机械股份有限公司董事长徐小敏11分55秒:“2010年我在美国就买了工厂。2016年我在美国收购了一家一百年历史的一个公司(美国热动力公司),现在我们在美国加快一些布局。这些布局,都是对我们今后走向国际化,一个国家跟一个国家发生贸易摩擦的时候,它会使我们自己减少损失。”

就产业布局而言,银轮在上海、天台、美国、德国等世界各地拥有十多个工厂或者子公司。这其中包括去年收购的具有百年历史的美国TDI公司和一家德国公司。由此银轮的国际化进程正在不断加速。

浙江银轮机械股份有限公司总经理夏军:“因为发展到了关键一步,就是如果还靠自己在那儿一点点打造团队的话,时间等不及了,机会会失去的,时间太久,而且你很难建立起一套系统,还有被人认可的品牌效应。所以那时候收购了美国热动力公司,它在北美,不光是美国,加拿大有非常认可的市场品牌,客户群还有整个网络。”

就发展规模而言,经过多年努力,银轮得到了国内外客户的高度认同。目前公司共有4000多名员工。去年的销售收入为31亿,今年预计可以按照计划实现40亿的目标。从1999年转制时4000万的销售收入,到今年40亿的销售收入,银轮的年复合增长率高达30%左右。而且无论是2009年的国际金融危机,还是2012年的产能过剩、竞争加剧,这些不利因素都没有影响银轮的高速增长,对此我也感到非常自豪。当然,这个成绩的背后离不开公司所有人的努力,也得益于我们的客户以及各级政府的大力支持。

银轮的全球化布局还在加速,2019年将在德国斯图加特设立欧洲银轮总部,2020年汽车城底特律将建成北美银轮总部。

赵福全:从发展历程来看,银轮是借着改革开放的东风,抓住了历史的机遇起步的。以1999年企业改制为里程碑,经过18年的快速发展,由一家年产值4000万、员工不足400人的小型地方国有企业,一跃成为年产值40亿、员工达4000人的行业领头羊。更让人敬佩的是,银轮还收购了美国老牌的顶级公司以及德国的企业,足迹已经遍布世界。可以说,银轮是中国零部件企业立足中国、走向世界的一个典范。

台州市商务局局长陈肖力:“核心技术,人才,品牌,还有市场网络,这几个方面,那么对于并购来讲,恰恰把这些东西带入到我们国内,带入到台州,助台州民营经济一臂之力。”

而银轮自改制之后一步一步走到今天,都是在徐总的带领下完成的。从某种意义上讲,银轮的发展历史也是您本人在汽车产业持续拼搏、艰辛奋斗的历史。我听很多朋友说过,如果没有徐小敏,就不会有银轮的今天,更不会有银轮在大手笔布局下的国际化发展。

浙江省委党校经济学教研部副主任教授包海波:“这一轮恰好是中国“弯道超车”的十年,这一轮实际上也是我们台州企业和浙江企业走出去,向世界去整合价值链的一个过程,实际上我们企业的视野和整个资源配置能力发生一个重大突破,正在从国内市场的1.0模式转向国际大市场、国际大技术、国际大格局的2.0时代。”

如果说改革开放的春风创造了历史的机遇,但是并非所有的企业都能够抓住机会,还有些企业一开始做得很好,但后来却失败了。像银轮这样能够不断快速发展的成功典范可谓少之又少。当然,没有任何成功是轻而易举的,在银轮快速发展的背后,徐总肯定也经历了千辛万苦。那么,是怎样一种动力支撑着您勇往直前、一路走到今天的呢?在这个过程中,有哪些特殊的经历可以和网友分享一下?

文章来源:台州新闻

徐小敏:赵院长说得对,企业要想做出好成绩是非常不容易的。我们国家自改革开放以后确实有很多企业获得了成功、积累了经验,但同时更多的是失败和教训。就拿天台县来说,在1998-1999年间改制的23家国有企业里面,到目前为止真正发展得比较好的就只有银轮一家。所以,这一路走来真的很不容易,经历了太多的艰难险阻。在这个过程中,不仅要面对零部件领域本身的挑战,也要面对工程机械、生产制造方面的竞争,还有国际范围内日益激烈的市场竞争。

如果说到前进的动力,我觉得可能最重要的是,一个人这一生总要做点事情,要有自己的梦想。我本人的经历或者可以做个参照,1975年我不到20岁时进入了当时还是国有企业的天台机械厂,到1988年我担任厂长时还不到30岁。记得当时我在员工大会上讲,5年内我们要做到1000万,大家一听都笑了起来。之所以笑是因为,从1958年到1988年我们发展了30年的时间,年产值才不过80万,而我这个年纪轻轻的厂长一上来就提出5年做到1000万,大家都觉得是在说大话。但是我觉得,这就是我作为厂长应该有的梦想、责任和使命。结果正如前面介绍过的,我兑现了承诺,后来我们的产值远远超过1000万,到1999年改制前已经做到了4000万。所以,我个人认为,在成功的企业里有梦想的领军人是不可缺少的。否则即使企业领军人智商再高、专业水平再强,如果没有一种使命感和责任感,没有大梦想和大追求,那最后肯定还是一事无成的。

正是因为我心中有梦,因此企业改制后,我们又向前迈出了艰难的一步,马上聘请了职业经理人。之后,我又提出了银轮要上市。在当时的浙江省,一家年产值只有四五千万的企业提出上市的目标,大家一听又笑了。但是事实再一次证明,只要一直坚持不懈地向着目标努力,缺什么就补什么,就可以达成目标。最终,银轮在2007年成功上市。

上市成功后,我又提出银轮要实现“四个国际化”:一是人才国际化,二是产品国际化,三是工厂国际化,四是管理国际化。这四个国际化当然都很不容易,但是有了目标就可以不断努力,并且更容易发现和把握机会。以人才国际化为例,2009年世界金融危机时,在欧美国家有很多优秀人才对工作状态不满意,银轮马上利用这个机会,邀请了很多国际人才加盟。这其中就包括银轮现任研究院院长,他是内燃机专业的博士,曾在克莱斯勒汽车以及卡特彼勒公司工作过多年,也包括现任总工程师,是在法雷奥工作过的美籍华人。

银轮就是这样一步一步走过来的,我们碰到过很多困难和挑战,但是在目标、使命和梦想的指引下,我们一直没有停止前进。在这个过程中,我们的努力也赢得各方的认可,包括众多整车厂和整机厂,包括各级政府,也包括行业上如赵院长这样的领导和专家,都给予了银轮宝贵的支持和关爱,帮助我们不断攀上新台阶。像这次赵院长又借凤凰网的平台,给中国汽车零部件企业家提供了分享经验、共谋发展的契机,也给我们提供了与政府、行业以及整车厂对话的机会,我想这会对零部件企业更好地发展起到很大的激励作用。

如果现在回过头来看银轮的发展历程,我们有很多可以总结的经验和教训,但最关键的可能就是不忘初心,一直向着既定的目标前进,这也是我最想和新加盟银轮的同事们分享的心声。

【www.1331.com】徐董向大家介绍了银轮的腾飞进程,二〇一〇年的平步青云让盘锦创制业公司非常意识到。赵福全:听了徐总的介绍,我们知道银轮经历了两次重大的跨越。您在1988年不到30岁时担任厂长,向员工表达了5年要做到1000万的目标。尽管很多人当时觉得这简直是天方夜谭,但是您做到了,到1999年已经实现了4000万的产值,这是第一次跨越。而第二次跨越则是在企业改制后,您坚决推行现代化管理,并确立了上市的目标,进而提出向着国际化的方向迈进。这些目标曾经也似乎遥不可及,但是最终您也做到了。

所以您认为,梦想对于企业的成功是最重要的。而企业梦想的核心在于领军人,因为企业梦想其实就是企业领军人的梦想,或者说企业是聚焦实现企业领军人梦想的载体。任何企业在经营中都会遇到资金、人才、技术等各种难题,但只要领军人有梦想,并且下定决心实现这个梦想,那么办法总比困难多。比如人才就是银轮发展过程中必须突破的瓶颈之一,而为了实现自己的目标,您就会从卡特彼勒公司请来优秀的海归,也会从其他公司延揽很多人才,并且在改制后马上决定聘请职业经理人。

站在当时中国的时代背景来看,其实职业经理人加盟银轮这样的企业会给其职业生涯发展带来很大的风险,同时对于银轮而言,这也意味着公司人力成本的增加,而且可能会出现职业经理人与原有员工之间合作不畅的问题,毕竟双方的思想理念和行事作风都有巨大的差别。然而,银轮还是决定面对所有的这些困难,聘请职业经理人以加快企业的发展。究其原因,还是因为作为领军人的董事长徐总有干大事的梦想。

这也从另外一个角度印证了梦想的重要性。如果不想去做,有再多的资金、技术、人才以及机会,也都是没有意义的。因为梦想是1,后面每种要素都是0,前面有了这个1,后面加上各种0,数字就会越来越大;而如果没有这个1,后面的0再多也还是零。

当然,有的时候领军人的大梦想往往得不到别人的理解和认同。就像您刚才谈到的,好几次您提出自己的想法时,员工最初都在笑您。只有几十万产值的时候就想做到1000万,员工觉得可笑;只有4000万的时候就想要上市,员工也觉得可笑。这就像当年马云说自己要做一家很大的公司一样,当时别人是不相信的。但是今天马云做出了阿里,而在您的带领下,银轮也一个接一个地实现了既定目标。我现在从事战略研究,常和企业家说一定要有大梦想、大战略,即使在别人看起来这种想法很可笑时也一定要坚持。

说到这里,有一个问题我一直很感兴趣,企业家的大视野、大思路或者说大梦想究竟是从何而来?像银轮地处天台县,之前是相对闭塞的地方。不仅交通不发达,从天台开车到杭州要好几个小时,而且信息交互也不畅通。那么,您的这种大思路是从哪里来的呢?是天生的,还是您有特殊的学习能力?您又是如何做到冲破大家普遍的认识局限,每一次都能站得更高、看得更远,甚至也能看得更准呢?我认为,这其中有值得好好挖掘的宝藏,对于所有的企业家和创业者而言,都是非常有价值的。

徐小敏:这一路走来,我有以下体会可以和大家来分享。

第一,要对国家有情感。中国是历史传承连绵不绝的泱泱大国,我们都应该热爱自己的国家。当然,每个人体现这种情感的方式各不相同。而我认为,对于企业家来说,这种情感就应该体现在成功运营企业上面,这样使命感就会油然而生。以我个人为例,1990年我第一次到访美国,旧金山是我们前往的第一站,后面陆续去了几座城市。应该说,美国的这些城市都给我们留下了很深的印象,或者说让我们倍感震撼。要知道那个时候全中国的高速公路就只有沈大高速,中美在各方面的差距都非常大。而当时我脑子里想的是,我们必须奋起直追,而且美国的今天就是中国的明天,我坚信我们会越来越好。这可能就是我的一种民族情结,有了这种想法和信心以后,我要给银轮制定什么样的目标和使命,就自然有了答案。

第二,要抓住祖国大发展的机遇。实际上,中国已经克服了导致世界经济消沉的种种难题,几乎一枝独秀地保持着稳定而快速的经济发展。我到世界各地去考察和访问,没有哪个地方像我们中国这样安定,也没有哪个国家的GDP增速像中国这样快。所以,我们企业家一定要把握这种历史性的机遇,加快把企业做大做强,没有理由因为一些小的问题或阻碍而裹足不前。

第三,要为梦想而努力。这一路走来,我听很多人抱怨过领军人不好当。确实,企业领军人不容易做。其实不仅是企业,政府的领导也不好当,就是我们家里面的当家人也都没那么容易做得好。但是,如果领军人是一心一意为了企业的发展来做事,是为了要实现企业的梦想来领导大家共同拼搏,那么我觉得也就没什么不好当的了。我经常说,我当董事长就是做两件事:第一件事是不断制订目标、描绘梦想,同时把最优秀的人才请到企业来,激励大家为了实现共同的梦想而一起努力。这样一来,银轮就慢慢形成了开放、包容、用人所长、群策群力的企业文化。第二件事就是创造环境、提供条件,不断把公司打造成为“种花就能开花、种果就能结果”的肥沃土壤。也就是说,我的责任是,需要阳光的时候提供阳光,需要雨露的时候提供雨露,最终确保企业能够健康成长。

如果企业的领军人对自己没有明确的定位,不是从带领大家实现梦想的角度出发,而是把自己看作老板,将人才视为打工者而不是圆梦的同伴,那我相信这样的企业一定不可能成为世界级的卓越企业。我一直认为,企业是所有员工的,上市之后更是公众的。领军人更像是机长,要把握飞机的方向。同时如果出现问题,机长是不能跳伞的。以我个人为例,自2007年银轮上市,一直到今天,我都没有卖过银轮的股票。领军人自己应该先做好表率,如果自己都把股票卖了,还怎么让股民、员工尤其是核心层相信你对公司的信心?

反过来讲,如果领军人对自己有清晰的定位,那么,企业在发展道路上就一定不会有人才短缺的问题。拿银轮来说,我们刚刚选举出第七届公司董事会。包括董事长、总经理和副总经理等在内的核心团队一共有7人,其中有4位是海归,他们都是博士,也都在大公司工作过;除此之外,也有在银轮两代传承的高管。这样一种人员构成,别人当然能看出来,银轮不像是私人的公司,更像是一家负责任的公众公司。要知道,企业发展过程中最重要的不是资金,而是人才。

赵福全:徐总的回答让人感动,企业领军人要对企业以至民族抱有情感和责任。我想这也是为什么这么多年来您一直不断奋斗,到现在已经很成功了却依旧奔波劳累的根本原因。这种动力已经超越了金钱和权力,而是为了实现心中的梦想。而这个梦想源于1990年您第一次去美国时看到巨大差距后感受到的机会,更源于您心中一直都有的中国情结。所以您看到中美之间的差距时不是盲目羡慕,而是下定决心一定要努力追赶,同时您也有信心一定能够赶得上。正是这样一种情感使您始终心中有梦,也给您无尽的动力,让您全身心地投入到创业中,带领着银轮不断向前发展。此外,尽管中国在发展过程中遇到很多困难,但是您更多关注的是政治的安定,是经济的增长,认为这是企业发展的良好环境,这其实也是一种值得企业家和创业者学习的战略眼光。

刚刚您也谈到,在激烈的竞争中,银轮不仅生存下来,而且走出了国门,收购了国外企业,成为了国际化运营的领先企业。而在当年天台县的23家改制国企中,银轮是唯一发展起来的企业。可见政策虽然能够提供机遇,但是领军人更是企业命运的关键。在这方面您的作为堪称典范,除了心中有大目标并不断为之努力外,您对人才的重要性也有非常深刻的认识,并且把银轮看成大家的银轮,尽一切可能为人才在银轮更好地施展才华创造条件。更重要的是,您作为领军人能够以身示范。老实说,为什么很多企业都希望上市?除了想获取融资渠道之外,很大程度上也是因为企业高层想借股票增值来获利益。然而,银轮上市之后,您却没有卖过一股银轮的股票。其实您完全可以卖掉一部分股票,如果拿来投资房地产的话,估计您现在的个人财富会更多。但是您一股也没有卖过,因为您把自己视为银轮的机长,要带领大家共同前进。这一点说起来容易,做起来难,真的是非常难能可贵。我认为,这可能也是新一代创业者最应该向老一代创业者学习的地方。

虽然银轮的规模远不是零部件企业里最大的,但是在热交换这个细分领域里,银轮已经非常成功了,以至于可以收购国外的优秀企业。我们由此而知企业领军人的重要作用。如果能有更多的领军人能像徐总一样开拓事业,那么中国汽车产业的局面一定会大不相同,中国经济增长的动力也一定会更加强劲。

下面一个问题,您刚刚谈到银轮成功度过了2008年金融危机和2012年产能过剩等难关,我想不可能仅仅因为中国有机会或者企业家有梦想,企业就能安然无恙地度过这些难关吧?说到底,一定是因为企业形成了自己的核心竞争力。那么,您觉得银轮的核心竞争力是什么?为了形成并不断提升企业的核心竞争力,您又做了哪些战略布局?

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