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【www.1331.com】是整个农机产业链中组织化程度最高的环节,跨国公司和国内企业狭路相逢

学过历史的人都知道,东周分春秋和战国两个时期,这两个时期在很多方面的表现都截然不同。春秋时期的战争,是为了争霸,也就是展示实力。但战国时的战争目的是统一江湖。从思想文化方面说,春秋时期是百家争鸣、百花齐放的时代,也就是经济学上说的自由竞争的时代,而战国时期绝大多数国家将法家学说奉为圭臬,务实代替了理想,相当于经济学上的垄断。
农机行业已经度过了“春秋时期”,当下进入了画风完全不同的“战国时期”;竞争环境、竞争方式、生存方式也发生了根本的变化,企业需要高度关注这种新的发展趋势,以免成为时代的牺牲品。
竞争底层逻辑
笔者认为,2016年前是农机行业的春秋时期。当时整个国内市场农机供不应求,几乎每天都会释放新需求。国家项目也层出不穷,企业与企业之间直接冲突和面对面的竞争并不激烈。这个时期大家比拼的是抢抓机会的能力和产品供应能力,所以企业的核心竞争力就表现在对政策的敏感性和供应链组织能力上。
但2017年之后,农机行业进入了“战国时期”。最明显的变化就是传统农机供过于求,新增需求减少,新购机用户几乎没有了,市场进入了存量竞争阶段。
在这个时期,新机会变少,如果说农机补贴政策是机会的话,这是一种普惠政策。在蛋糕既定的情况下,谁多吃一口,就意味着竞争对手要饿肚子,所以企业与企业之间比拼的是实力,竞争的目的变成消灭竞争对手,并且只有消灭竞争对手,实现相对垄断或绝对垄断之后企业才会安全。
所以从那时开始,农机行业的竞争性质已经发生了根本的变化,竞争已经不是游戏了,而是生死之战,竞争的目的是将对方彻底打垮并消灭。
跨国公司:对手强劲
笔者曾表达过一个观点:在全球范围内,农机产业可以分为3大阵营,以约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、豪狮等为代表的企业,主攻大功率、高效率产品,为第一阵营;以日本久保田、洋马、井关等为代表的企业,主攻水田型中小功率、高性价比农机,为第二阵营;以中国一拖、雷沃阿波斯、印度马恒达等为代表的企业,属于市场跟随者,产品种类繁多,为第三阵营。
在国内市场上,真实的竞争情况是第三阵营和第二阵营企业的短兵相接,近几年竞争中互有输赢,在市场中呈犬牙交错的状况。
但随着需求进入供过于求和组织化用户崛起,跨国公司的战略开始向下延伸,而国内企业拼命要拿下长期被跨国公司独享的头部市场,跨国公司和国内企业狭路相逢,这是一场双方都不能输,也不敢输的战争。对于国内企业来说,这次是真正证明实力的一战。
供应链:上下游由互相博弈到走向结盟
企业与企业之间的竞争,归根结底是产业链与产业链之间的竞争!
战争其实打的是经济,比拼的是综合国力。同样的道理,进入战国时期的国内农机企业,后期的竞争将由抓机会和比营销手段,转向产业链与产业链的竞争,对生产企业和经销商都适用。
生产企业比拼的是供应链与产销链。供应链分为内部供应链和外部供应链,笔者看好内部自制能力卓越的生产企业,比如一拖东方红有大轮拖“黄金供应链”。近几年雷沃阿波斯、沃得农机、东风农机都在全力打造自己内部供应体系,力图核心部件自制,这是一个趋势,对于农机这种技术集成度很高的产品,完全利用外部供应链的企业没有未来。
产销链说的是生产企业与经销商的关系。笔者的建议是农机产与销上下游的关系应该由互相博弈变成通力合作,就是为了顺应当下的竞争需要,当然要讲道,也要讲术。
在术的方面,生产企业可以自建经销渠道,或参股、控股经销商,对于经销商,也可以反过来投资、参股或控制上游生产企业,只有利益捆绑才能有效消除上下游之间的不信任或利益不一致,这将是一个趋势。
供需关系:由企业主导变为以用户主导
企业与用户之间的关系,以及供需双方之间的力量对比处于动态变化之中。
在2015年前,是一个长时间农机化普及期,也是供不应求的阶段,企业处于强势地位,企业推什么产品用户就接受什么,用户有选择权,但是没有话语权,同时也出现了一些负面事件。
但2015年之后,拖拉机、联合收获机、农机具等传统的农机出现了阶段性的饱和,同时经过十几年时间的发展,新用户几乎没有了,取而代之的是有经验的老用户,并且随着规模化农业的发展,这些老用户不是种植大户就是拥有资源的合作社老板,属于大客户,也属于成熟用户和专业性的用户,供需双方的话语权发生了逆转,用户更加强势,厂商开始被动。
在接下来的时间里用户会越来越强势,农机企业应该以客户为中心,当然不仅仅是满足老用户,最重要的是要创造用户,因为随着农机市场越来越成熟,新用户几乎不再出现,而老用户也会越来越少,所以创造用户的企业才会胜出。
竞争结局:由寡头垄断走向大一统
国内的农机行业在经过短暂的混乱之后,随着补贴政策越来越完善,大量的机会型企业将快速退出,有实力的企业要么被大企业吞并,要么在淘汰赛出局,很快在细分行业只会保留15家左右的骨干企业,而这些骨干企业之间的竞争将更加残酷,若干年之后将会出现3~5家综合多元化企业主导,为数不多的专业化公司为辅的格局,也就是由多寡头走向少数寡头垄断的大一统格局。
总之处于战国时期的国内农机行业竞争将更加残酷,行业竞争的底层逻辑发生了根本的变化,企业比拼的是实力而非机会,最终胜出的只有两类企业:综合实力王者和专业化化强者。

2016 年,国内农机工业总产值 4600
亿元,而主板上市的几家企业市值加起来还不到 400
亿元。可以说,国内农机产业是个产业高地,资本洼地。究其原因,有专家分析说主要原因还是整个产业组织化程度很低,而要提高组织化和集中化,最好的办法就是并购整个行业内存量资源。

过去的两年,很多农机人发现钱比以前难赚了,有人说是业务不好做了,但事实上是行业形势已经发生了翻天覆地的变化,赚钱的逻辑也变了,只有看清了这种变化,我们才能明明白白地经营,清清楚地赚钱,以下就为大家梳理出和农机行业相关的几个重要变化。
【www.1331.com】是整个农机产业链中组织化程度最高的环节,跨国公司和国内企业狭路相逢。一、发展速度:从“速度换档”到“无极变速”
笔者认为,企业竞争制胜的“利器”有几个:总成本领先、速度领先、技术领先、专业化、差异化等,当然这也是迈克尔.波特老先生说过的话,不管怎样,作为在竞争丛林里的企业,总要占一样。
就拿速度来说事,笔者从行业和企业两个层面展开。
农机行业从2013年开始就进入“速度换档期”,当年农机工业总产值首次出现个位数增长,以2004年-2013年为一个周期看,2013年是“分水岭”,从2013年之后,农机工业从“冲刺”进入了“散步”,在经济学上叫“快经济”、“慢经济”。
“快”、“慢”一字之差,但对于企业来说,却是天壤之别。行业发展速度慢下来后,用户需求的特征完全变了,一夜之间用户由赔笑脸的“孙子”变成“大爷”了,所以企业需要改变自身,那些比行业平均水平快,比竞争对手做的好的企业可以立于不败之地,而比行业还慢的企业就会被淘汰。
另外,从需求变化看,以前那种“羊群效应”般从众购机变成差异化、个性化的需求,企业内部的变化要和外部用户的需求合拍,不能慢也不能快,快了就会超前于需求付出不必要的成本,慢了机会就被竞争对手钻了空子,所以农机企业需要从手动“换档”变成为“无极变速”。
也就是企业内部管理要高度柔性化,内部经营要与外部用户需求无缝对接。这样的话,可以说任凭需求潮起潮落,我自应对自如,胜似闲庭信步。
二、发展模式:“多元化”和“专业化”两极分化
在这里脑补一下历史知识:话说天下大势,合久必分,分久必合!从五千年历史看,中国85%的时间是大一统,只有15%的时间是分裂和动荡,像春秋战国、三国两晋南北朝、五代十国、近代军阀割据都只是历史的不和谐音符,也就是说大一统“合”是主流,“分”是杂音。
农机行业遵循历史的规律,最终会由分走向合,以欧美发达国家成熟农机市场为例,美国、英国、法国、德国等也曾经历了“诸侯八百”的发展阶段,但现在已经形成约翰·迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯四大家族寡头垄断,几十家专业化小企业为“补缺”的稳定市场竞争格局。
国内农机行业竞争格局最终也将从“分”走向“合”:最终格局是行业形成3-5家“多元化”的综合经营的寡头,这些巨无覇企业将足以和跨国公司抗衡,并主要在大田作物全程机械化领域形成绝对垄断地位,剩下的企业将被迫转向“专业化”:成为细分行业的龙头,或成为聚焦作物的解决方案提供商,但只能存活于细分领域或小品类作物市场。
现在勇猛机械、久富等专注于大田作物播、种、收环节单一产品的生产商也应转向多元化,因为在产业链竞争年代,如果企业不能成为产业链的整合者,就要成为被整合者,离开产业链只提供单一价值的企业,最终只能孤独地死去。
在此让我们一起温习迈克尔.波特的关于企业核心竞争力的观点:成本领先、差异化或专业化,企业只要具备一种优势就能存活,否则终被淘汰。
三、技术发展方向:由实用开发转向底层核心技术开发
实事求是地说,2013年之前,国内农机技术发展水平和方向还停留在应用级研究上,对于动力换档、变量控制、纵轴脱粒等先进技术“知其然,不知其所以然”。
但2013年后两件事,说明中国农机技术水平已由应用级向底层核心技术转变:2013年一拖基于收购法国McCormick传动系工厂的技术,推出拥有完全知识产权的动力换档拖拉机,2015年雷沃重工收购意大利国宝级品牌阿波斯拖拉机,并直接得到了包括动力换挡、无级变速在内的欧洲拖拉机制造先进技术,也是底层技术。
这两起并购,是中国农机企业真正触及全球拖拉机产业先进的底层技术。
技术的核心在于越是底层的技术,越有其广泛的适用性,只有不断研发基于底层的核心技术,才有可能确立不可代替的竞争优势。
有底层核心技术,民族农机企业才能研发全球领先的产品,才能获得超额的收益,也才能站在农机产业链的最高端,否则我们就只能长期吃“残羹剩饭”。
四、产品开发模式:由一款产品包打天下向迭代开发转变
在传统企业仍是福特模式的拥趸:一个产品做完了,可以是十年不变,比如新疆2小麦联合收获机、东方红50履带拖拉机甚至是一个时代的符号。
但在信息化时代,数字化速度加快,消费也呈快餐式,产品的寿命周期明显的变短,表现在新产品上就是短期迭代变成现实。
迭代的核心就是允许不足,企业不要想着一次就满足用户的所有需求或一款产品就适用所有的用户,企业要先将一个基本功能的产品推到市场,根据用户的反馈,甚至竞争对手的模仿来不停的试错,在迭代中不断完善,一款产品经过五六代迭代甚至可能就是一款全新的产品。
华为公司在消费级产品手机上就很好的利用了迭代的方法,从锋芒、到MATE系列到P系列,每一款产品互相借鉴,每一个系列不停的迭代,一旦在某个方面有重大改变就是颠覆性新产品,比如P9就是在P8的基础上由单摄像头变成双摄像头,从而创造了一个全新的双摄像头手机时代。
农机产品开发也要学习华为迭代思维,不追求完美,只要能满足当下的需求,就可以推向市场,根据用户的使用情况再不停的完善或增减功能,要“在奔跑中调整姿态”。
五、需求特征:由大众需求向个性化、差异化需求转变
关于个性化需求在农机行业一直都大量的存在。比如我知道的许多老机手对购买的东方红、雷沃等大企业的拖拉机产品都要进行改装,我见过水田区的用户将东方红轮式拖拉机改装成更适合在水田里使用的三角履带拖拉机,就是将后面的轮子换成三角履带的。这种现象非常普遍,之所以现在需要重视,是因为用户已经不是“昔日的吴下阿蒙”了,现在一是市场饱和了,用户开始挑剔了,二是竞争对手更多了,你不想给用户提供个性化的产品,自然有其它的厂家做,三是合作社等组织化用户已经成为农机消费的主力军,他们的话语权自然比散户强硬,从需求本身讲,这些组织化大客户本身就会有独特的需求。
所以个性化需求从来都存在,只是现在变得越来越明显,企业需求重视用户的这种诉求,迎合用户,才能得到用户。
对于定制农机产品的观念,最近去欧美考察的行业内人士屡有提及,请大家重视这个事情。
另外,定制化、个性化对企业来说,也是能形成差异化竞争的最好的手段,比如有着100多年历史的北京瑞蚨祥就是一家专门给高端用户定制服装的老品牌,100多年了,生意越做越好,就是因为能满意每一个顾客个性化的需求。
六、企业组织结构:由大而全向小而精转变
管理学认为,只要内部生产成本低于外部,企业就可以自己生产,这也是企业存在的价值。基于这种内部经济性思维,企业不断的扩大规模,不停的增加业务,要保证规模化生产正常进行,企业内部需要不断的建立新的管理机构,需要不停的增加管理人员,这样就导致大而全的恐龙级的大企业存在。
企业变成恐龙的另一个原因就是社会化配套体系不健全,企业需要在内部搞定一切。
比如东方红拖拉机厂1958年建厂时,因为洛阳地区工业基础是空白,所以为了造一个拖拉机厂,国家围绕着一拖建立了从铸造、锻造、轴承、齿轮、变速箱、车桥、柴油机等十几家配套厂,截止2016年一拖内部还有“大而全”的一个内部供应体系。
计划经济下这种内部搞定一切的思维方式早已过时,当前国内产业结构趋于合理,社会配套体系在全球范围内都是非常健全。
按分工原理,社会分工越细才越专业。对于一个制造企业来说,大多数环节外部经济性要优于内部,所以企业要打破内部封闭的生态,要成为社会大生态的一部分,企业可以只做好自己最擅长的部分,其余的东西都可以交给其它企业去做。
这样企业将能实现组织瘦身,从而将由“大而全”变成“小而精”。
未来随着信息技术的进一步发展,靠规模制胜的恐龙级企业将走向灭亡,富士康也在转型,海尔用“创客”和欧米巴来对抗大企业病,全球范围内看,约翰迪尔、凯斯纽荷兰、美国爱科等几个恐龙级农机大企业近几年增长乏力,国内看,国内几家规模型企业近五年来增长业已乏力,大胆预测,未来农机企业的组织形式将由“大而全”向小而精转变。
七、竞争模式:由企业之间竞争转向产业链与产业链的竞争
日本企业最核心的竞争力其实不是产品,根本上讲是企业背后强大的生态圈,这个生态圈包括很多大大小小的产业链,圈内的企业是一种互惠互利的共生关系,一损俱损,一荣俱荣,对于这种封闭的系统,圈外人很难一探究竟。
日本企业在向海外扩张时,表面看是独立的企业,但事实上其背后有强大的生态圈的支持,一个企业走出去是背后一个生态圈紧跟其后。
比如日本久保田农机进入中国市场时就是与丸红商社一起进来的,其后面大型的供应商也相继进入中国市场,并围绕着苏州久保田公司建立生产基地,就是现在久保田在中国的生产基地,中国本土零部件供应商很难打入其配套体系,因为这不是价格和品质的问题,这是一种共生和同生的关系。
产业链竞争的观念近几年才为国内企业所熟知,尤其是华为公司,任正非说了“未来的企业竞争将是产业链与产业链之间的竞争”之后,国内企业才开始重视和付诸实践。
基于产业链竞争意识的觉醒,国内大型企业开始注重和供应商改善关系,以前制造企业很强势,用“家长制”、“独裁制”统治整个供应链,其结果是整机企业榨取了供应链绝大部分利润,而众多中小型供应商由于营养不良得了“侏儒”症。
但零部件强,整机才能强,近几年零供之间的关系有所改善,整机企业开始有意识培养自己的供应商,在供货价格上也有意识为供应商增加盈利空间,供应商地位也有所提高,比如以前主机企业每年年末只会开经销商大会,近几年许多企业开始开供应商大会,并且规模和规格已经与经销商年会不分伯仲了。
企业的发展得有自己的后援和盟军,抱团才能取暖,独狼型企业将举步维艰,在我们学习日本企业的精益生产的“术”的同时,更要学习他们产业链、生态圈构建的“道”。
八、厂商关系:由生产主导需求转向需求主导生产
这个变化苗头出现在2014年之后,以拖拉机、联合收获机、插秧机、播种机等产品的阶段性饱和为标志,从制造企业的角度看,从2014年之后,新产能上马和固定资产的投资首次出现下滑,从企业内部经营管理看,市场营销的工作被提到前所未有的重视程度,因为产品不好卖了。
供过于求必然是供需关系的逆转,国内农机行业需求主导生产时代已经到来,这对制造企业来说,面临着一场大考:经营观念要变革,从产品思维、企业思维彻底的转向营销思维,企业的实力不在是能不能生产出高质量的产品,而是在掌握用户需求的基础上,产品比以往更先进,质量更好,在这个基础上,要用深度分销的模式,将产品以更好的价格销售出去。
九、经销模式:由单一农机经销转向种子、化肥、农药一体化经销
农资经销的一体化已经是一个趋势,因为在竞争下,农资经销毛利越来越低,单一业务规模在缩小,为了适应生存多样化的经营趋势,市场上已经有一体化的案例,比如江苏省有经销商合资的农资超市,里面种子、化肥、农药、农村日用品应有全有,可以做到一站式购物,这种模式必将取代单一业态;另外一些有实力的农机经销商已经成功地实现了产业链一体化,比如河北圣和就是以前做零配件经销的,后来从零配件进入交配机具、配件的制造,前店后厂做的非常成功,当前已经在农机具行业有品牌知名度。
十、发展方式:由机会主义向实力型转变
大风来了肥猪都能飞起来!说的是产业机会,直白的说国内农机行业的“黄金十年”都是国家农机购置补贴政策所赐,补贴政策极大的激发了长期被压抑的需求,进而引发了行业长期的繁荣。
从2016年开始农机补贴政策有了重大的转变:控制总额、调整结构、缩减品目、降低单机补贴,最终向市场化和去政策化发展,农机补贴政策会有退出的一天。
随着补贴政策的淡化和逐步退出,那些患政策依赖症的企业将淘汰,市场化将主导行业发展,企业之间竞争回归到产品和高明的商业模式上,也就是由机会主义向实力型转变。
这就是农机行业的发展趋势势,引用某财经作家的话来说:趋势如同狂奔的野马,只要骑在马上,才能与之同行。那么2017年到了,你是在骑在马上呢,还是在步行?

近几年,农机装备行业越来越受到资本市场的关注,一些机构和投资者急于进入,但由于行业的特殊性、封闭性和相对落后,使其只能在门口徘徊而不得其径。也正是由于国内农机全产业链的组织化、资本化程度偏低,因此行业资本运作的空间还非常大。

国内农机全产业链集中度偏低

中国在由制造大国迈向制造强国的过程中,构筑起了由“原材料、零部件、半总成、总成、整机制造、流通、物流、用户、后市场”完整的全产业链。从全球视角看,中国的农机全产业链既属于全球农机产业链的一环,但又保持较好的独立性,这是由中国市场化程度低和中国市场的特殊性以及国外零部件企业对国内市场渗透率低等原因造成的。

目前,国内农机整机制造环节处于多寡头垄断竞争的阶段,充当着产业链的组织者和维护者。行业前五名公司市场的占有率为
23%,前十名公司的占有率为
35%,是整个农机产业链中组织化程度最高的环节,组织化程度高才有话语权,所以这个环节才能领导产业链的发展。

比如雷沃重工在山东潍坊的联合收获机产业链中,雷沃重工是产业链的核心,整体制造的上下游零部件及流通则处于追随和被领导的位置,但这种力量对比正在改变。

国内农机流通环节处于充分竞争的阶段,全行业有超过 1
万家的企业,但除吉峰农机是全国化的连锁企业之外,其他企业都是区域性、地方化的企业,整个产业无序化竞争很激烈,资本化程度较低,所以亟需提高组织化程度,而资本的手段应该是最直接而有效的。

未来整合成为主流

2016 年农机工业运行指数出炉:工业增加值增速 7.7%,比上年下降
0.7%,增速下滑明显;农机企业主营业务总收入 4516.39
亿元,比上年同期增长了 5.8%,比全国机械行业收入增速低 1.64
个百分点;规模以上农机企业实现利润总额 255.24 亿元,比上年增加了 3.51
亿元,增幅仅为 1.39%,比全国机械行业利润增速低 4.15 个百分点。农机工业
2016 年收入和利润增速均呈现乏力态势,达到了十年来的谷底。

在行业成长期、快速发展期,行业的机会在于实业家,只要看中一个好项目,投入资金、土地和人工,就有可能有好的收成,但后期国内农机行业低速发展将不是“阵痛”,极有可能是新常态。在这种阶段,行业的投资机会变少,如果有也只是在细分领域的机会,但大量的机会应该是存量资源的整合和重组。

其实,自 2004
年开始,农机产业链的几个环节都陆续成长起来了一批有实力的企业。无论是在整机制造环节,还是零部件环节,产值超过
1
个亿的专业化经营的企业都很多,这些中小型企业许多已经具备全球化的竞争实力,并且有较好的成长性,是国内外资本眼中的“美味”。据了解,国内几家大型的农机零部件制造企业几乎都有跨国零部件大佬在与其接触,有的已经被收入囊中,比如生产车桥的一拖开创科技已经被德国采矣孚所收购。

农机行业的整合力量有三种,一种是外资对国内资产的收购,一种是国内农机行业内部资本,还有一种是跨界的国内资本。

从前三十年国内农机产业的并购史看,外资对国内农机企业的并购是主流,主要是欧美资本为主,并且是以行业内资本的合并同类项的并购为主,着名的并购是美国约翰迪尔在二十世纪八十年代并购天津拖拉机厂、佳木斯收获机厂,2000年初并购宁波奔野,还有德国克拉斯并购山东金亿春雨和爱科并购大丰等。但从收购后的效果看,外资对内资的收购都不太成功,尤其是约翰迪尔的收购基本上都以失败告终,并且是“双输”,被并购方中国企业不但没有得到梦想中的技术和产品,而且失去了渠道、品牌、团队,更痛心的是这些企业还失去了中国农机“黄金十年”的发展期。

据专家分析,今后十年,国内农机企业寻找合作伙伴时,外资的机会可能会变小,国内农机行业的资本整合的接力棒将由外资转向国内资本。

这种转变有深层次的原因:首先是国内农资行业已经有了自己的资本平台,据不完全统计,国内与农机有关的主板上市公司已经有十五家左右,新三板有
40
多家,这些上市公司与弘毅资本、九鼎资本、中信证券、西南证券等资本合作成立了产业并购基金,针对农机行业的存量资源将开展一系列的并购。

全球化脚步加快

过去,国内农机产业长期以来都是国外资本向国内的单向流动,也就是只有外资收购内资而没有内资收购外资,但现在的情况有所改变。

改变最先从中国最大的拖拉机制造企业一拖股份开始,2011
年一拖股份全资收购法国传动系生产企业 McCormick,现在装配法国
McCormick变速箱的国三产品已经在全球范围内大批量销售。2015
年国内另一家巨型农机企业雷沃重工收购意大利国宝级农机品牌阿波斯和农机具企业马特马克和高种拖拉机品牌高登尼的跨国并购让全球农机产业见识了中国农机资本的力量。

据分析,今后国内农机资本将面向欧美和日韩的资本并购,直接投资会增多,长期以来资本单向流动的局面有望改变,中国农机产业将由以前学习技术和引进产品变成跨国直接的产业并购,中国农机产业的全球化脚步也将加快,中国农机制造将以另一种角色出现在全球农机产业链上。

不管怎么样,中国农机已经是全球产业链中重要的一环,同时中国农机的资本力量也已经崛起,全球化的资本融合中将有中国企业的声音。

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